Smågods

  • Petter Skoglund Nordic Supply Chain Meeting
    Hallå där...

    ...Petter Skoglund, projektledare för Nordic Supply Chain Meeting (som fram till i år hetat PLAN-konferensen), 18-19 april på Chalmers i Göteborg – med internationella och nationella stornamn i talarlistan.

    Vad är Nordic Supply Chain Meeting?
    – En tvådagars utbildning i hur de allra bästa tänker om supply chain i dag. Besökarna ska få värdefulla konkreta kunskaper, fikastories och tankenötter. Vi har inga betalande föreläsare utan alla talare är utvalda för sin kompetens, vilket vi tycker är en kvalitetsstämpel. På vissa event kan det bli väl mycket sälj.

    Finns materialstyrning med på agendan?
    – Absolut. William ”Gus" Pagonis kommer och pratar om hur han som armégeneral ledde hela den amerikanska logistiken under Gulfkriget – och om lagerstyrningen i Sears 1500 butiker.  Mark Spearman pratar utifrån sin bok Factory Physics – om hur varje del av en fabrik ska byggas för att det ska bli rätt.

    Vilka höjdpunkter ser du själv mest fram emot?
    – Får jag säga helheten? Våra talare täcker in hela kedjan: IKEA:s Cecilia Johansson, Mats Rignell från Atlas Copco, Tetra Paks Johan M Nilsson, Magnus Hellsten och Mark Hallum från Volvo Cars
    Mer om talarna på Nordic Supply Chain Meeting 

  • LinkedIn

    Prata med oss!

    Förutom att lyfta fram goda exempel inom materialstyrning, driver Oh Wilson även ett debattforum på LinkedIn.

    Vill du också vara med?
    Ansök om medlemskap i Oh Wilsons LinkedIn-grupp här

Veckans ord

  • Eftersläp

    Den beläggning som kommer
    från order som enligt plan skulle varit utförda men inte är det kallas för
    eftersläp. Det redovisas ofta både per produktionsgrupp, fabriksavsnitt och
    totalt per fabrik, och är en del av orderstocken.

     

> Nobel Biocare: "Tidigare var vi en dinosaurie"

Fredrik Helgesson, logistikchef Nobel Biocare

Nobel Biocare: "Tidigare var vi en dinosaurie"

Med leverantörsstyrda lager och synkroniserade affärssystem har Nobel Biocare minskat sina logistikkostnader med hela 40 miljoner euro på tre år.
– Tidigare var vi som en dinosaurie som försökte spela pingpong, säger logistikchef Fredrik Helgesson.

Vad kostar hela försörjningskedjan från råvara till färdigt tandimplantat? Och hur är utgifterna fördelade mellan produktion, inköp och logistik? När Nobel Biocare ställde sig de här frågorna 2007 blev svaren inledningen på ett omfattande förändringsarbete. 

Översynen visade att logistik stod för en tredjedel av de egna kostnaderna, och om kundernas logistikkostnader också räknades in, växte andelen till så mycket som hälften av den totala varuförsörjningskostnaden. De långa lagertiderna gjorde dessutom att 25 procent av lagervärdet årligen fick kasseras, på grund av den begränsade livslängden av produkternas sterilisering.
Det kapital vi har frigjort motsvarar en försäljningsökning på 15 procent

– Det var uppenbart att det skulle gå att använda resurserna på ett bättre sätt, säger Nobel Biocares globala logistikchef Fredrik Helgesson, som varit drivande i utvecklingsprocessen. 

Företagets 30-åriga historia är en obruten framgångssaga. Med utgångspunkt i Göteborgsprofessorn Per-Ingvar Brånemarks upptäckt att benvävnad kan växa samman med titan, är Nobel Biocare idag världsledande inom nyskapande protetiska och estetiska tandtekniska lösningar – med 22 procent av marknaden och 60 000 kunder i 70 länder.

VÄRLDSLEDANDE AKTÖR

Huvudkontoret i Zürich, Schweiz kontrollerar sju fabriker, 35 säljkontor och tre distributionscentraler världen över. Under de mest expansiva åren 2004-2007 växte Nobel Biocare organiskt med 20 procent varje år. Då fanns det naturligt nog inte mycket tid åt andra logistiska frågor än att leverera det kunderna beställt. 

– Först när tillväxten mattades av 2007 kunde vi börja jobba mer aktivt med de här frågorna. Vi kunde konstatera att vi var långsamma, samtidigt som efterfrågan växlade snabbt. Det var som att spela pingpong med en dinosaurie, säger Fredrik Helgesson.

TYDLIGA MÅLSÄTTNINGAR
Våren 2008 sjösattes därför Nobel Biocares strategi för sänkta lagerkostnader och minskad kapitalbindning. Bland målen att uppfylla före 2012 fanns:
  • Att minska logistikkostnaderna med 20 procent i förhållande till den totala omsättningen.
  • Att halvera den genomsnittliga lagertiden från 300 till 150 dagar och att fördubbla lageromsättningshastigheten från tre till sex gånger per år.
  • Att undvika branta försäljningspucklar, till följd av kampanjer inför kvartalsslut.
  • Se över produktionstakt och -volym för artiklar med låg efterfrågan.
  • Att skapa en mer efterfrågebaserad försörjningskedja (pull-based supply chain).
Tre år senare är lageromsättningshastigheten redan nio gånger per år, och att det totala lagervärdet minskat från 45 till 20 miljoner euro har frigjort betydande resurser. 
Totalt har företagets logistik- och inköpskostnader på tre år minskat med hela 40 miljoner euro, vilket motsvarar en minskning med 22 procent i förhållande till omsättningen.
– Vi har också blivit snabbare på fötterna och motverkat ryckigheten i vårt system. 

Det här låter nästan för bra för att vara sant. Hur har ni burit er åt?
– En av många faktorer är vårt långsiktiga arbete med leverantörsstyrda lager (VMI) – som möjliggörs av tydligare informationsflöden mellan fabriker, lager, leverantörer och kunder. 
Synkronisering av datoriserade affärssystem skapar ömsesidig inblick i produktionsplanering och lagerhållning, så att leverantörer själva kan garantera tillgången mellan en angiven minimi- och maxnivå. 
– Vi har omförhandlat avtal med transportörer och låter kunden avgöra hur snabb leverans hon vill ha. Dessutom har vi förenklat logistikflödena. Istället för fastlagda transportrutiner i flera steg: från fabrik till centrallager till lokallager till kund, har vi genom ökat informationsutbyte – mellan lokala säljbolag, regionala och globala kontor – gjort det möjligt att skippa onödiga anhalter på vägen.

ARBETET FORTSÄTTER
För framtiden pågår pilotprojekt där tandläkare erbjuds automatisk lagerpåfyllning med hjälp av RFID, vilket ska minska försäljningspucklar, administrationskostnader och kapitalbindning.
– Vi har mycket kvar att göra, men jag är glad och stolt över det vi uppnått hittills. I dag är våra lagerkostnader en tredjedel av det vår huvudkonkurrent lägger. Och det kapital vi har frigjort motsvarar en försäljningsökning på 15 procent.

Emil Carlsson


Kommentarer

By submitting this form, you accept the Mollom privacy policy.